- hayatımızı etkileyen en önemli seçim :
- ailem ve arkadaşlarım ve işimle ilgili konuları iyi anlayarak
- "hayatı dolu dolu yaşamak"
- bu kolay değil ama anlamlı bir seçim
- hayata bakışımız bir bilim adamı gibi olmalı
- her yeni durum öğrenmek için bir fırsattır
- her yeni başlangıç bir keşiftir
- ilk denemelerin başarılı olmaması normaldir
- başarısızlığın sebebi bulunmalı, giderilmeli ve yeniden denenmelidir
- Açık fikirli düşünebilmek
- Birinci Engel : insanların gerçek algısı karmaşıktır (gerçek ne kadar basit olsa da) ---- her durum özünde basittir
- büyük sorunları görmezden gelirler
- temel inançlarına uymayan değişikliklerden kaçınırlar
- bulunan ilk idare eder sonuca razı olurlar
- İkinci Engel : çatışmalar kaçınılmazdır ---- her çatışma arka plandaki varsayımlar ve ortak amaç ve kazan-kazan ile çözümlenebilir
- Üçüncü Engel : başkalarını suçlarız ---- insanlar temelde iyidir ve kazan-kazan ilkesinde kazanılan konular taraflar için farklı olabilir
- Dördüncü Engel : Bildiğimizi sanarız ---- ne kadar iyi olursa olsun her durum iyileştirilebilir
- son söz : kısır döngüde düşünmekten kaçının, sebep olarak gösterilen varsayım doğruysa bundan çıkacak başka bir sonucu düşünün, işe yaradığını test edin
- Birinci Engel : insanların gerçek algısı karmaşıktır (gerçek ne kadar basit olsa da) ---- her durum özünde basittir
- Doğal Basitlik İlkesi
- Isaac Newton : Doğa aşırı derecede basit ve kendisiyle uyumludur. Doğada çelişki yoktur.
- Newton "Neden?" sorusunu araştırmak üzere kasıtlı olarak tekrarlayan ilk bilim adamı olabilir.
- karmaşık görünen belirtilerin sebepleri araştırıldıkça, yani "neden?" soruldukça sebepler giderek birleşir ve bir iki adede kadar düşer
- karmaşıklığın özünde sade bir basitlik vardır.
- insan davranışlarının tahmin edilemeyeceği söylenir, "bana nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim"
- elbette bir kesinlik yoktur ama elektron hareketi veya hava durumunda da aşırı bilimselliğe rağmen kesinlik yoktur
- Basit ne demektir ?
- geleneksel görüş bir sistemi tanımlamak için ne kadar az parametre kullanıyorsak sistem o kadar basittir şeklindedir
- alternatif görüş serbestlik derecesidir, yani sistemin olası çıktısını etkilemek için kaç parametrenin değiştirilmesi gerektiğidir
- örneğin arabanın klima sistemi ile okul basketbol takımını karşılaştırırsak geleneksel görüşe göre basketbol takımı daha basittir
- oysaki alternatif görüşe göre birbirine sebep sonuç ilişkisiyle bağlı olmaları nedeniyle klima sistemi daha basittir, okul takımının çıktıları daha belirsizdir
- Çelişki (contradiction) ile çatışma (conflict) aynı şey midir ?
- Doğada çelişki yoktur : bir binanın yüksekliği iki farklı yöntemle ölçüldüğünde farklı bulunursa pazarlıkla anlaşmaya çalışmayız, hatalı varsayımı araştırıp aynı sonucu bulana kadar çalışırız.
- İnsanlarda çatışma vardır : uygun bir fedakarlıkla (vaz geçişle-compromise) pazarlık sonuçlandırılamıyorsa sorun büyür.
- oysa ki burada da bilim adamlarının çelişkiye yaklaştığı gibi yaklaşılmalıdır, arka plandaki varsayımlar belirlenmeli, hatalı olanlarda görüş birliğine varılmalıdır
- Çatışma; içinde çelişki aradığımız bir durumdur
- okullarda optimizasyon derslerinde "en uygun fedakarlık" araştırılır, aslında ortak amaç için varsayım sorgulaması öğretilmeliydi..
- Vaka 1 de en büyük soruna öncelik verilip üzerinde yoğunlaşıldı.
- Kök sebep bulundu "yok satarlar ve aşırı stoklar"..
- Daha sonra bunun arka planındaki varsayımlar listelendi ve "projeksiyonla çalışılması" fark edildi.
- Bu varsayımın ortadan kalkabilmesi için çılgın sorular soruldu ve bir strateji ortay çıktı
- Konfor Bölgesi : kişinin sebep-sonuç ilişkileri hakkında yeterli bilgi ve tecrübesinin olduğu bölgedir.
- lokal optimadan vazgeçiş : eski paradigmanın ürünü tecrübe nedeniyle zor kabullenilir. aslında dikkat ederlerse yeni paradigmayı kolayca anlarlar, firmanın kendi şartlarına en uygun uygulama şeklini de doğru olarak belirleyebilirler.
- dağıtım prensiplerinin toptancılara uygulanması : yöneticilerin firma içinde edindikleri tecrübenin firma dışındaki bir alanda pek yararı olmaz..
- bir değişimi gerçekleştirirken
- yumuşak geçiş adı altında vazgeçişlerle, fedakarlıklarla başlamayın
- ölçeklere duyarlı olun
- hatalı başlangıç varsayımları asla doğru kabul ederek başlamayın
- yeni paradigmanın gerekçelerini listeleyin
- test amaçlı pilot çalışma yapın, sonuçları periyodik olarak değerlendirin
VAKA ANALİZİ 1 (koleksiyon satan konfeksiyon firması)
- Milyon dolarlık büyük bir konfeksiyon firması %10 karla çalışıyor.
- Senede iki koleksiyon yapıyor, her koleksiyonda 80,000 model var (beden ve renk ilave edilince sayı daha da büyüyecek)
- Sezon için toplu alım yapıyor. Merkezi bir depoları var. Herhangi bir mağazada teşhir edilen kabaca 2,000 model var
- Goldratt sorar : Önümüzdeki 5 sene içinde karınız ne kadar olacak?
- kendi aralarındaki uzun tartışmalardan sonra zor olmasına rağmen karı 2 katına çıkarıp 1,000,000 USD yapacaklarını söylerler, satış beklentisi 5,000,000 USD dir
- Goldratt sorar : 4,000,000 USD olabilir mi ? Grubun cevabı nettir : "tamamen imkansız"
- kar artışı ya işlerin büyümesiyle ya da mevcut operasyonun iyileştirilmesiyle sağlanır
- bu firmada da iyileştirmeler "tasarruf" için yapılmış
- Goldratt gerçek potansiyeli ortaya çıkarmak üzere "yok satma durumunu" sorgulatmış
- sektördeki diğer firmalar gibi bu firmanın da yöneticileri yok satıldığını biliyormuş ama ne kadar olduğuna dair bir ölçüm yokmuş
- firma müdürlerinin tahmini SKU bazında %30 civarında olmuş
- bu nedenle ne kadar satış kaybı olduğu sorulduğunda "%30 dan az, çünkü gelen müşteri A ürününü bulamadığında B ürününü alıyor" cevabı verilmiş
- Goldratt itiraz ediyor, her müşterinin bu şekilde davranacağı iddia edilemez, hiç bir şey almadan giden de oluyordur
- yok satanlar hangi ürünlerdir? sorusuna cevap kolay bulunuyor : Projeksiyonundan fazla satanlar...
- demek ki yok satan ürünlerin talebi ortalama ürün talebinden fazladır
- demek ki mağazalarda hareketsiz duran veya yavaş satan çok sayıda SKU vardır
- demek ki yok satmanın ciro kaybı, SKU bazında %30 olan yok satma oranından daha fazladır.. %50 de mutabakat sağlanır
- demek ki yok satılan ürünler nedeniyle kaybedilen ciro = satılan ürünlerin cirosu !!!! Bu grubu şoka sokar, beklenilmedik ölçüde yüksektir !!
- aslında depoda bulunmayan ürünler mağazadan da istenmiyor, yani yok satma durumuna depodaki yokları da eklemek gerekir..
- Goldratt sorar : Eğer depoya sezonun üçüncü haftasında gitseydik bazı SKU ların bitmiş olduğunu görecek miydik ? Cevap kesinlikle evettir.
- Goldratt sorar : Bu SKU lar 6 aylık projeksiyona göre üretildiyse nasıl olur da üçüncü haftada biterler ? Cevap "çünkü bunlar en hızlı koşan ürünlerdir"
- Goldratt sorar : Yok satan bir ürün nedeniyle ne kadar ciro kaybı olur ?
- 6 aylık projeksiyona göre üretilen ve birinci ayın sonunda biten bir ürün için kabaca satılanın 5 ( 6 ay - bitiş süresi olan 1 ay) katı satış kaybı olduğu söylenebilir
- Grup ne kadar ürünün 3 hafta / 6 hafta / 3 ay / .. sonra bittiğini nümerik olarak söyleyemedi, genel tahmin SKU bazında %30 ürünün ilk üç ay sonunda bittiği şeklindeydi
- yok satma durumu nedeniyle kaybedilen satış mevcut satış kadar ve hatta daha fazlasıdır !!!!!
- eğer yok satma durumu engellenebilseydi kara yansıması ne olacaktı ?
- ilave satışlar nedeniyle üretim iki katına çıkacak
- mevcut alt yapıyla bunu karşılayabilecekler
- üretim maliyeti PSF nin %20 si kadar, demek ki ilave satış cirosunun %80 i kar olarak yazılacak
- bu durumda satışlar 5,000,000 USD yerine 10,000,000 USD olacak
- ilave 5,000,000 USD satışın %80 i kar = 4,000,000 USD kar olacak
- ilk 5,000,000 USD satış için eskisi gibi 500,000 USD kar edilse bile toplam kar 4,500,000 USD yi bulacak !!
- Neden bu fırsat bu kadar açık olduğu halde firma tarafından görülemedi ?
- sektördeki diğer firmalar gibi bu firmada da 6 aylık sezon için bir buçuk yıllık üretim dönemi öngörülüyordu
- biten ürünleri yok olmaları nedeniyle ciro kaybettiklerini gizlemek üzere daha pozitif anlamlı olarak algılanan "tükendi" maskesinin arkasına koyuyorlardı
- aynı madalyonun bir yüzü yok satmak iken diğer yüzü aşırı stoktu, bunlarda "outlet" maskesinin arkasında %30-%70 ıskontolarla satılıyordu
- mağazalarda sezon sonu çakılan ürünleri boşaltmak için benzer şekilde "seri / sezon sonu" satışları büyük ıskontolarla yapılıyordu
- yani elden çıkarılmaya çalışılan ürün miktarı toplam üretimin %30 unu buluyordu.
- Peki aynı anda hem yok satmak hem de aşırı stok yapmak nasıl mümkün oluyor ?
- Projeksiyon özünde hatalıdır, dönem uzadıkça ve detay arttıkça daha da çok hata yapılır
- sezonun ilk iki haftası pek çok SKU için belirleyici niteliktedir
- peki üretim süresi iki aydan iki haftaya kadar düşürülebilir mi ? Bu sağlanırsa projeksiyona gerek kalmaz..
- firmanın müdürleri bunun mümkün olmadığını söylerler
- Goldratt sorar : nasıl olur da üretimi 30 dakikadan kısa olan bir ürünün üretimi iki ay sürer ?
- Firma müdürleri cevap verir : sezonluk alım, büyük partiler, lokal verim,..
- Goldratt sorar : daha küçük partilerle üretim yapılırsa fiyatlar yükselir mi ?
- Firma müdürleri sezonluk alımın kabaca aynı kalması halinde fiyatların etkilenmeyeceğini söylerler, bu sektörde küçük partiler kapasiteyi de etkilemez.
- Firmanın yeni stratejisi:
- yeni sezona bir aylık stokla başlanacak
- ilk iki - üç haftanın satışlarına göre çok satan ürünlere ilave sipariş verilecek
- tedarikçiler küçük partilerle çalışacak
- Goldratt : Son tüketici satın almadığı sürece tedarik zincirinde hiç bir ürün satılmış sayılmaz.
- firmanın muhasebe sisteminde mağazaya giden ürünler "satılmış" sayılıyordu
- mağazalar uzun dönemli projeksiyonları ve miktara duyarlı fiyat stratejisi nedeniyle firmadan büyük partilerle mal alıyor
- dolayısıyla yukarıda firma için belirtildiği gibi mağazaların da ellerindeki SKU ların %30 u yavaş satan mallardı
- Goldratt sorar : mağazada teşhir edilmeyen ürün satılabilir mi ?
- mağazanın elinde yavaş satan mallar var, sezon sonunda hala elindeyse yüksek bir ıskontoyla zararına satılacaklar, yani bunları vitrine yaymalı ki satılabilsinler
- böylece vitrinde hak ettiğinden fazla yer kaplayan, satış personelinin zaman ve emeğini hak ettiğinden fazla tüketen bir sürü ürün oluşuyor
- oysa ki bu alan ve efor çok satan ürünlere verilebilirdi, sonuç önemli ölçüde kayıp satıştır !!!!
- Goldratt sorar : depoda yok satan ürün olmadığı sürece acaba firma mağazalara iki günde bir sevkiyat yapabilir mi ?
- Goldratt sorar : mağazalara her sipariş için miktar iskontosu uygulamak yerine, yıllık alımlarına dayalı miktar iskontosu verilebilir mi ?
- bu şartlar altında mağazaların büyük miktarlarda stok taşıması gerekmez, teşhir için yer açılır, satılan ürünler trafik yaratır
- Goldratt sorar : bu şekilde çalışan mağazalarda yavaş satan ürünleri bir seferlik tam bedelli iade alarak teşhir için alan yaratılabilir mi ?
- mağazalar politikadaki değişikliği anlamış olur, teşhir alanı açılır, iadeler tek seferlik olur, outletlerde veya çadır vb gibi kanallarda değerlendirilebilir
- çok satan ürünlere ve yeni ürünlere daha çok görünme fırsatı verilir, satışı artıracaktır
- firma hangi bölgelerde hangi ürünlerin sattığını artık bilecek ve dolayısıyla aynı bölgedeki mağazalara "iyi satan" ürün önerebilecektir
- Goldratt sorar : 80,000 modelden ancak 2,000 modeli bir mağazada teşhir edilebiliyorsa modelleri her ay yenileyerek, yeni model yapmadan da yeni koleksiyon gösterilemez mi ?
- Daha küçük partilerle alım yapmaya tedarikçileri nasıl razı edecekler ?
- örnek tedarikçinin yıllık hacminin %85 i firmaya bağlı işyerlerinden geliyor
- firmaya bağlı iş yerleri toplam 10 adet ve hiç biri baskın müşteri rolünde değil
- tedarikçinin hammadde maliyetinin satışa oranı %50.
- müşterilerin firmaya bağlı işyerleri dışında kalan %15 i tedarikçinin kendi koleksiyonu ve 10 mağazası ile zincir aracılığıyla yurt içi satışlardır
- tedarikçinin teslim süresi sektörde sık rastlanıldığı gibi 2 aydır, tüm sezonun siparişini tek seferde alıp sezon öncesi tek seferde sevk ederler
- ithal rakiplere nazaran müşterilere coğrafi yakınlık avantajı var ama 2 aylık akış süresi nedeniyle bu avantaj heder edilmiş
- firmanın tedarikçiden beklentisi hep daha ucuza ürün almak ve firma yerine tedarikçinin stok taşımasıdır
- akış süresinin hafta mertebesine çekilmesi ve coğrafi yakınlık avantajıyla maliyet kontrollü olarak bu servis verilebilir
- küçük partilerle ve sadece satılan ürüne çalışıldığında ortaya atıl kapasite çıkar, artan satış üretimin de zahmetsizce artmasına vesile olur
- tedarikçi satışların iki katına çıkması halinde artan miktarın sadece %50 si kadar maliyet artışına katlanır..
- kontroller sırasında anlaşılır ki hammadde maliyetinin satışlara oranı %50 değil, %75 miş !!
- akış süresini kısaltıp parti büyüklüğünü düşürmek her zaman kolay olmuyor
- tedarikçinin kumaşçısı küçük partilerle boyamıyor ve renk devamlılığı sağlayamıyor
- kumaşı yine büyük partilerle alıp ancak sadece satılan mal kadarını keserek küçük partilerle tüketmeyi düşünürler
- senede 35,000 adet model yapıyorlar ve bunun için 4,700 adet değişik kalitede kumaş kullanılıyor
- yani kumaş kalitesi başına 7 model düşüyor ve kabaca %30 çok satan, %30 yavaş satan SKU olduğuna göre en azından her kumaş kalitesi başına bir az satanın hakkını çok satana versek bile satış artar
- 4 aylık sezonun birinci ayında biten ürün, satılanın 3 katı kadar satış kaybetmiş olur. üçüncü ayında biten ürün %33 kadar satış kaybeder.
- Az satan ürünler elde ne kadar uzun süre kalırsa sezon sonunda yüksek iskontolu satışa girme riski de o kadar yüksek olur.
- firma tek seferde sipariş verip, tek seferde sevkiyat istiyor ve gelen ürünün %40 ını hemen dağıtarak vitrinleri hazırlıyor
- tedarikçinin yeni stratejisi
- firmadan siparişi projeksiyona dayalı olarak tek seferde almaya devam et
- bu siparişe uygun boyalı kumaşı tek seferde sipariş et
- gelen kumaşla sipariş edilen her ürün için projeksiyonun yarısı kadar üret
- firmaya gelen sahici satış siparişlerine ve eldeki kumaşa bağlı olarak 2 hafta içinde repete üretim yap
- sezon bitimine 6 hafta kala firma elde kalan kumaşlar için üretim veya firma maliyetinde stok taşınması kararını verecek
- sektörde firma için yıllık stok devir hızı ortalaması 6 dır. Tedarikçinin üstün çabalarıyla bunun 8 e çıkması beklenir.
- yine de 9 devire kadar bunun firmanın başarısı olduğunu varsayarsak 9 devirden sonraki her devir için tedarikçinin katkısını ödüllendirmesi istenecek
- örneğin firmanın 9 devirden sonraki her devir için tedarikçiye verdiği fiyata %5 zam yapması düşünülebilir.
- bu teklif firmanın satışlarını ve stok devir hızını artırır. Tedarikçinin satışlarını ve kar marjını artırır.
- stok devir hızının 15 e kadar çıkması olasıdır.
- Tedarikçinin kar marjı nasıl artırılacak ?
- kar marjını artırmak için marjı yüksek olan ürünlerin daha çok satılması için gayret edilmeli
- giysi kesip dikmekle senede 3 koleksiyon yapıp satmak tamamen farklı beceriler gerektiriyor
- marjı artırmak için %15 olan direk mağaza satışlarını artırmak gerekiyor
- yurt içinde piyasa doygunluğuna ulaştığına göre yurt dışına açılmaları gerekiyor
- marka tanınırlığı olmadan böyle bir iş yapılabilir mi acaba ?
- marka tanınırlığı olmasa da yeni bölgedeki mağazalara koleksiyon satılamaz mı ?
- mağazalar tanınan markaların iyi satacağına inanıyor,
- yani tanınmayan tedarikçi markası iyi satmayabilir
- iyi satmayan mallar kısıtlı olan para ve vitrin alanını işgal eder
- mağazanın satışları azalır..
- bu durumu çözmek için 2 alternatif var
- Alternatif 1 : Geleneksel yol
- mağazaların satamama riskini azaltmak üzere tedarikçi konsinye mal verebilir
- bu tedarikçi için kötüdür çünkü sezon sonunda büyük miktarda iade alabilir
- bu mağaza için de kötüdür, para bağlamamıştır ancak kısıtlı vitrin alanı az satan mallarla işgal edilmiştir
- satışları hızlandırmak için tedarikçinin malı tanınan markalardan daha ucuza satılabilir
- mağaza kendi kar marjını koruyarak tedarikçinin mallarını tanınan markaların yarı fiyatına satmak ister
- bu durumda mağazalar tedarikçiye eski alım fiyatının yarısını ödeyecektir
- bu tedarikçi için çok kötü sayılmaz çünkü ne de olsa mağazalar tanınan markalara verdikleri paranın yarısını veriyorlar ve bu bile tedarikçinin firmadan aldığı paradan fazla..
- ancak bu bölgede başka az tanınan markalar da var ve hepsi fiyat rekabeti yapıyor, dolayısıyla "yarı fiyat" bile fazla iyimser kalıyor..
- başka bir yol olmalı....
- Alternatif 2 : cesur yol
- mağazaların az satma riskini tamamen ortadan kaldırmak gerekmez, tanınan markanın riskinden daha az hale getirmek yeterlidir
- mağazanın tanınan markadan aldığı ürünlerin yaklaşık %30 u az satanlardır, rafları işgal eder, sezon sonunda indirimle temizlenmeye çalışılır
- mağazaların projeksiyona göre değil, gerçek satışa göre ürün alması sağlanırsa ve
- az satan ürünlerin değerce eş olmak kaydıyla yeni ürünlerle değiştirilmelerine izin verilirse risk çok azaltılır
- mağazalara üründen önce satış prensibi anlatılmalıdır
- mağazalar önce test etmek isteyecekler, işler yolunda gittikçe tedarikçinin raf payını artıracaklar
- tedarikçiye maliyeti bölge deposu ve az miktarda artan stok seviyesi olacaktır
- Alternatif 1 : Geleneksel yol
VAKA ANALİZİ 3 (Hindistanda FMCG -diş macunu gibi - satan firma)
- paket un vb gibi ürünler var, satışların %30 u ekmektir.
- tahıllı vb gibi özgün ekmeklerde fiyat klasik ekmeğin 4-5 katına ulaşırken hammadde maliyeti kabaca 2 katını geçmiyor.
- %50 kar marjıyla klasik ekmekten 2 TL kazanılıyorsa, özgün ekmekten 8 TL kazanılıyor
- özgün ekmek satışı doğal olarak klasik ekmekten daha az
- günde bir sefer sabahları dağıtım yapıyorlar
- ekmekte brüt kar satışın %40-50 si kadar ve dağıtım maliyeti satışın %3 ü kadar
- mağazaların ekmekteki kar marjı %15
- kendi araçlarından oluşan bir dağıtım filoları var
- sabah ve öğleden sonra olmak üzere günde 2 safer dağıtım yapmaya başlıyorlar
- öğleden sonra da taze ekmek bulunabilirliği sağlandığı için satışların %30 artacağı tahmin ediliyor
- artış %10 olsa bile iyi, çünkü dağıtım maliyeti iki katına çıksa bile ancak %6 oluyor ki, artan satış bunu kolayca karşılıyor
- satış %30 artarsa X bu tüm satışların %30 luk bir grubuysa X hammaddeden sonra geriye kalan kar %50 ise = karda beklenen artış yaklaşık %5 olur
- bu idare eder bir durumdur, bir sıçrama sayılmaz..
- satışın bundan daha fazla artması çok olası değil çünkü mağazalar "tedbirli" davranır
- satılmayan bir klasik ekmek, satılan 5 klasik ekmeğin kazancını silip süpürüyor !
- günde 2 dağıtım özgün ekmekler için pazar yaratır ancak mağazanın "tedbir" eğilimi kırılmalıdır
- bunun için satılmayan özgün ekmekleri tam bedelle iade almayı kabul ederler
- ayrıca klasik ekmekte de satılmayanları tam bedelle iade alırlar (poşetlidir, 4 gün raf ömrü vardır, yemekçi firmalara hala satılabilir)
- satılan her bir özgün ekmek, iade alınan 2 özgün ekmeği karşılıyor
- ilk test çalışmasında satış artışı ortalama %118 oldu !!!
- dağıtım görevlisi mağazaya girdiğinde dünden kalan ekmek yoksa dün verdiğinden biraz daha fazlasını veriyor; dünden kalan varsa dün verdiğinden biraz daha azını veriyor
- bu uygulamadan sonra günde 2 defadan günde bir defaya geri döndüler
- fırının dağıtım filosu sabah dağıtımından sonra tamamen boştu, bu filoyu başka firmaların mallarını dağıtmak için kullanmaya karar verdiler..
- dağıtım sıklığının haftada bir defadan günde 2 defaya artmasıyla birlikte
- genel stok seviyesi azaldı
- yok satarlar azaldığı için satışlar arttı
- mağaza başına satış arttı X mağaza sayısı arttı = satışta sıçrama oldu
- buna uymak için üretim zorlandı
- lokal verime ve tüm fabrikanın sürekli çalışması gereğine ve büyük partilerle çalışma alışkanlığına sahiptiler
- sadece satılan malları yapmaya ve küçük partilerle çalışmaya alışacaklar
- akış süreleri hızlanacak
- sadece istenilenleri yapınca ve bunu hızlı yapınca kapasite fazlası oluşacak
- kapasite fazlası hammadde karşılığının biraz üzerinde "mafya" fiyatlarıyla satışa yönlendirilebilecek
- satış planlamasında projeksiyondan vazgeçildi
- mağaza başına hedef stok belirlendi
- satan ürünlerin yerine günlük yenileri sevk edildi
- yok satma bitti
- sezon sonunda elde kalan malların indirimle temizlenmesi nedeniyle oluşan kayıplar azaldı
- satışı az olan ürünlerde, mağaza için yeni olan ürünlerde tedbir daha fazla olur
- Hindistan' da FMCG satan mağaza sayısı 6,500,000 adet !
- Örnek firma %10 pazar payına sahip ve 2,000 toptancı aracılığıyla toplam 2,500,000 mağazaya servis veriyorlar
- merkezi depo yok, 30 adet bölge dağıtım deposu var
- hammadde maliyeti satışın %60 ı kadar
- sektörün kar marjı ortalaması %6
- firma üretimdeki darboğazı aşmaya çalışacağına ürünlerinin %40 ını dışarıdan satın almak istiyor
- Kısıtlar teorisini kullanarak 6 hafta içinde darboğazı aşıyorlar, satın almayı düşündükleri ürünleri başkalarına satmaya başlıyorlar
- bölge depolarında hedef stok belirleniyor ve bunu aşan kısım fabrikadaki merkez depoya aktarılıyor
- bölge depolarından mağazalara yapılan günlük sevk miktarına göre yerine koyacak şekilde otomatik olarak mal gönderiliyor
- bölge depolarının amirleri güçleri azaldığı için huzursuzluk çıkarıyorlar
- 5 aydan kısa bir süre zarfında stoklar azalıyor, yok satarlar bitiyor, satışlar %10 artıyor...
- şu ana kadar fabrikadan bölge depolarına kadar olan ve tamamı firma kontrolündeki alanda iyileştirme yapıldı
- bölge depolarından toptancılara doğru yönelince firmanın yöneticilerinde tedirginlik ortaya çıktı
- toptancıya
- "sen bize sipariş verme,
- bize sadece ne kadar sattığını söyle,
- biz sana ne kadar stok taşıyacağını söyleyeceğiz ve
- sattığın kadar malı sana otomatik sevk edeceğiz" demek biraz zordu, hele de geçmişten gelen stok yükleme arzusu ve eksik sevkler hatırlanırsa iyice zordu..
- rol çalışmaları yapıldıktan sonra 68 en büyük toptancı pilot olarak seçildi, sunum yapıldı, şaşırtıcı şekilde değişen istekliliklerine rağmen 68 toptancının hepsi teklifi kabul etti
- ilk aylarda toptancılardaki fazla stok eriyene kadar satışlar keskin şekilde düştü, daha sonra düzenli bir artış gösterdi
- pilot çalışma 500 toptancıya kadar büyüdü, yıl sonunda satışlar geçen seneye göre %30 artmıştı..
- sıra toptancıdan mağazaya kadar olan bölgeye gelmişti, teorinin en etkileyici sonuçları mağazalarda alınıyor çünkü
- değişkenlik en fazla mağazalarda yaşanıyor
- para ve raf sıkıntısı en çok mağazalarda yaşanıyor
- sık sevkiyatla birlikte mağazaların stokları azaldı, para ve raf açığa çıktı, yok satarlar bitti, açılan raflara yeni ürünler yerleştirildi, satışlar arttı
- mağaza düzenlemesiyle birlikte satışlar ilave %30 daha arttı, toplam %60 artış demektir, %40 kazançla bu 0,60 X 0,40 = %24 kar marjı demektir
- sektör ortalaması %6 iken bu bir rekordur !
- bu arada toptancıların stok seviyesinde %40 düşüş yaşanmıştır, stok devir hızı rekor düzeyde yükselmiştir, yeni toptancılar sırada beklemektedir
- böylece 6,500,000 mağazaya ulaşabilmek üzere yol açılmıştır, hem üretim, hem satış, hem de kar artacaktır...
- birim alandaki yüksek satış performansı mağazaları firmanın diğer ürünleri için de talepte bulunmaya teşvik edecektir
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder